Read e-book online Laterales Führen: Eine kurze organisationstheoretisch PDF

By Stefan Kühl

In Organisationen gibt es immer mehr Anlässe, die nicht oder nur eingeschränkt über hierarchische Weisungsbefugnisse geregelt werden können. Häufig bleibt in solchen Situationen nichts anderes übrig, als die Kooperationen über Verständigung, Macht oder Vertrauen zu gestalten. Im Konzept des Lateralen Führens – des Führens zur Seite – werden Überlegungen zusammengefasst, wie die Verständigungsprozesse, die Bildung von Machtarenen und der Aufbau von Vertrauens- (bzw. Misstrauens-)beziehungen gestaltet werden können. Dabei geht es nicht darum, Verständigung, Macht oder Vertrauen als die neuen Steuerungsmechanismen par excellence zu verklären, sondern vielmehr darum, zu zeigen, wie diese Formen der Einflussnahme im Schatten der Formalstruktur eingesetzt werden.

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Das » Paradox des Organigramms « besteht jedoch darin, dass formale Strukturen Probleme generieren, weil sie nicht alle Anforderungen des Alltagsgeschäfts abdecken und des­ halb abweichendes informales Verhalten nicht verhindern können (oder dürfen). Regeln, die eigentlich Unsicherheit in der Organisation reduzieren sollen, verlangen tagtäglich Re­ gelabweichungen, die wiederum neue Unsicherheit in die Or­ ganisation hineintragen. Die Stabilität, die dadurch entsteht, dass mit Regeln Fixpunkte geliefert werden, an denen sich die Entscheidungen der Organisation orientieren können, wird konterkariert, weil die Abweichungen von diesen Regeln im­ mer schon mitbedacht werden müssen.

Auch unter Kooperationspartnern sind die existierenden Macht-, Vertrauens- und Verständigungsprozesse nur in ei­ nem sehr begrenzten Rahmen ansprechbar. Kommunikations­ latenz (mit ihrer Funktion als Strukturschutz) bedeutet ja Wie führt man lateral in Veränderungs­prozessen ? nicht, dass den Beteiligten die ablaufenden Prozesse nicht be­ wusst sind, sondern lediglich, dass im Gespräch darüber offi­ zielle Erwartungshaltungen verletzt werden. Die Verletzung dieser Latenz hat dann beispielsweise zur Folge, dass das Thematisieren eines besonderen Vertrauensverhältnisses mit einem genervten Gesichtsausdruck quittiert wird oder die Existenz einer nicht durch die Formalstruktur gedeckten Machtquelle geleugnet wird.

Vertreter unter­ schiedlicher Abteilungen oder Organisationen) hin- und her­ wechseln kann. Gerade beim letztgenannten Gesprächstypus ist das Ansprechen der latenten Macht-, Vertrauens- und Ver­ ständigungsprozesse eine riskante Intervention, auf die häu­ fig mit Negierung, Abweisung oder Aggression reagiert wird. 3 Zur Anlage von Veränderungsprozessen: Der Nutzen der Kontingenz Im klassischen zweckrationalen Organisationsmodell, das lan­ ge Zeit auch die Organisationsentwicklung dominierte, ist die Anlage von Veränderungsprozessen relativ übersichtlich.

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